在啤酒行业，真正敢走“多元化”的企业寥寥无几。华润啤酒以啤酒+白酒业务“双赋能”为核心，在白酒领域取得了重大突破，实现了对酒行业的深度延伸。

“发展非啤业务是华润啤酒「3+3+3」战略和华润雪花「十四五」战略中明确提出的工作目标。我们从第二个3年战略即2019年开始，就做好了进入非啤酒类业务赛道的准备。”侯孝海表示。

在这一战略指导下，非啤酒业务快速推进，进度比预期的更快，进展比预期的更好，非啤业务的整个落地情况也比我们想象的要扎实。通过在景芝一年多的实践，和金种子三四个月的实践，加上2023年1月份，我们正式完成收购金沙酒业55.19%股权，华润啤酒在白酒业务上的基本布局已经实现，白酒板块已具备一定的规模基础。

侯孝海表示，在白酒业务已初步成型的情况下，组织架构的适配就变得非常重要。华润啤酒原有的组织架构已不能适应下一步的发展需求，尤其非啤业务前期的小规模、基础性、战略性的组织架构，已不适应下一步工作向运营型、管理型组织转变的需要，因此我们决定对组织结构进行完善和优化。

「这次组织重塑是华润集团整体重塑战略中的一部分，集团对此非常重视。通过调整，我们主要完善了白酒业务的管理和组织架构，特别是完善了上市公司的治理、尤其是完善了白酒业务的组织重塑，以更好适应公司业务推进的需要和集团战略发展的需求。」

「我们这次组织重塑，不仅按华润集团要求对上市公司的组织架构做了进一步的优化和夯实，也呼应了香港资本市场对上市公司组织架构的新要求。」

侯孝海表示，华润啤酒作为上市公司，承担着华润雪花啤酒和华润酒业的战略引领、组织管理和内部控制的职能。这次组织重塑对整个业务单元的治理模式也进行了调整，把华润啤酒整体业务的治理放在了上市公司00291.hk，而不再是放在华润雪花，进一步推动形成了华润雪花啤酒和华润酒业两个专业化管理运营实体。同时，华润啤酒还增加了N个职能部门、1个技术研究院、1个学习与创新中心，以更好地为事业部的发展提供支持和服务。

「战略决定组织，组织决定文化，文化支撑战略，这是一种双循环。当战略制定之后，必须有相应的组织执行；当战略执行到一定阶段的时候，必须有更进一步的、升级版的支持战略深入推进的组织架构。」

「2020年以来，通过组织重塑和再造，华润啤酒的组织数量、层级、人员的数量得到了大面积的改善，组织效率、管理流程得到极大提升，组织的响应速度、对市场的反应速度更加敏捷，一线执行力大大改善，公司发展得到持续加速，公司效益显著提升。」

据侯孝海介绍，下一步，白酒业务将由华润酒业控股实施专业化管理，啤酒产业则由华润雪花进行专业化运营。它们将分别在各自的酒业赛道上，按照事业部运营制的方式来管理业务。

侯孝海表示，华润啤酒组织重塑后，将形成对上市公司管控、法人治理以及承接集团和国家要求的专业化管理响应能力，最终形成上市公司的企业治理专业化及华润雪花啤酒、华润酒业的业务专业化、业务管理专业化的治理格局，将更有利于公司的可持续发展。

对于市场关心的侯孝海先生的工作重心会否受此次组织架构调整的影响，侯孝海表示，他本人的工作没有任何调整，还和之前一样。如果说有什么区别的话，那就是随着公司治理架构的不断完善，他将有更充裕的时间对公司未来的发展战略、业务的有限多元化、国际化战略和路径等进行深入思考。

随着华润雪花和华润酒业两大事业部的成立，华润啤酒的“啤+白”战略进入新的发展阶段。“在未来的某个时刻，华润啤酒的竞争对象可能不再是那些熟悉的‘老朋友’，而是全球酒业市场中的头部集团。”有业界人士如是说。

侯孝海对华润公司提出了“最后一战”的要求，也就是要在“三年战略”的最终阶段，使华润啤酒成为“啤酒新天地”的领头羊，成为一个世界级的酒品牌，实现全方位的领先。在侯孝海先生的领导下，华润啤酒正朝着“双赋能”的方向勇毅前进！

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